Prin acest articol argumentam necesitatea de a aborda "controlul calitatii" pe trei niveluri ale "calitatii cerute si asteptate". Fiecare nivel reprezinta un aspect al realitatii care influenteaza decisiv existenta si dezvoltarea organizatiei. Astfel, o organizatie continua sa existe si sa se dezvolte in masura in care procesele sale sunt realizate "cum s-a stabilit"; clientii sunt multumiti; "celelalte parti interesate" au obtinut satisfatia asteptata.

"Controlul calitatii", ca suma de actiuni prin intermediul carora se apreciaza satisfactia oferita de o organizatie, poate fi abordat pe trei niveluri. Astfel, pe nivelul (I), "de baza", se apreciaza masura in care exista in cadrul organizatiei un cadru normativ adecvat, precum si masura in care exista dovezi de respectare/ aplicare a respectivului cadru normativ. Pe nivelul (II) "controlul calitatii" are ca scop aprecierea masurii satisfactiei obtinute de client, iar pe nivelul (III) "controlul calitatii" are ca scop aprecierea satisfactiei obtinute de celelalte parti interesate de organizatie (asociati/ actionari, personal, furnizori etc.).

Prin abordarea pe trei niveluri a controlului calitatii se dezvolta in cadrul organizatiei trei sisteme de indicatori de performanta. Astfel, vom avea indicatori prin intermediul carora se apreciaza "calitatea aplicarii si adecvarii cadrului normativ", indicatori de performanta prin intermediul carora se apreciaza "calitatea perceputa de client" si indicatori prin intermediul carora se apreciaza "calitatea perceputa de celelalte parti interesate". Astfel, utilizand cele trei sisteme de indicatori de performanta,"controlul calitatii" va evidentia "calitatea" (satisfactia) generala obtinuta de organizatie.

Controlul calitatii si partile interesate de rezultatele organizatiei

In literatura de specialitate exista diverse asertiuni cu privire la ce presupune sau ce reprezinta "controlul calitatii". Indiferent de abordare toti autorii converg asupra ideii conform careia "controlul calitatii" reprezinta "ansamblul actiunilor intreprise in organizatie avand ca scop final aprecierea gradului de calitate obtinut". De asemenea, considerand "calitatea" ca o apreciere a satisfactiei obtinute, "controlul calitatii" ar putea reprezenta "suma actiunilor intreprinse pentru a determina satisfactia obtinuta". Astfel, prin intermediul controlului calitatii se poate aprecia masura in care o organizatie "ofera satisfactii" (este o organizatie "de calitate").

O organizatie este "de calitate" ("ofera satisfactii"), atunci cand interesele diverselor parti interesate de acea organizatie sunt satisfacute. Aprecierea este conditionata de pozitia in raport cu organizatia a "partii interesate" care face aprecierea. Astfel:

• pentru management "calitatea" reprezinta masura in care sunt respectate normele stabilite si se ating obiectivele stabilite;
• pentru client (beneficiar direct) "calitatea" este vazuta ca masura satisfactiei oferite de organizatie prin produsele si serviciile realizate de aceasta;
• pentru furnizori "calitatea" este vazuta ca masura in care sunt respectate intelegerile contractuale;
• pentru "Stat" o organizatie este de "calitate" daca totalitatea activitatilor sale sunt conforme cu reglementarile legale;
• pentru actionari/ asociati organizatia este de "calitate" daca sunt recuperate investitiile initiale si ofera profitul asteptat;
• pentru angajati organizatia este de "calitate" daca este capabila sa ofere totalitatea conditiilor de lucru si a beneficiilor negociate/ stabilite s.a.m.d..

Putem, de asemenea, grupa "partile interesate de organizatie" in doua categorii: "client" si "celelalte parti interesate" (acele entitati care au un anumit interes in raport cu organizatia si, ca urmare, ii permit existenta si dezvoltarea). "Celelalte parti interesate" permit organizatiei sa existe in masura in care sunt multumite de aceasta. Multumirea "celorlalte parti" este conditionata de "gradul" in care "se indestuleaza" (obtin satisfactii) ca urmare a activitatii realizate de organizatie. Daca "rezultatele" obtinute ca urmare a multumirii clientului sunt insuficiente (de exemplu, veniturile obtinute sunt insuficiente) apar in mod inevitabil intense conflicte intre "celelalte parti interesate", conflicte care pot determina chiar disparitia organizatiei. Ca exemplu, in cazul unei organizatii orientate catre profit nemultumirea partilor se poate manifesta astfel: furnizorii nu mai livreaza decat cu "plata jos", personalul "face presiuni salariale", statul impune penalizari si "trimite controale", asociatii/ actionarii pierd interesul pentu organizatie si cauta sa fructifice imediat partile sociale/ actiunile detinute, creditorii cresc dobanzile sau trec la executari silite etc..

Controlul calitatii este un mijloc de apreciere a "satisfactiei obtinute"

In masura in care sunt satisfacute, partile interesate de rezultatele organizatiei ii permit acesteia sa existe si sa se dezvolte. Satisfactia ceruta si asteptata de partile interesate este, de cele mai multe ori, "tradusa" in cerinte care formeaza cadrul normativ existent in organizatie, precum si in obiective ale calitatii, sau/si in indicatori de performanta. Prin aplicarea controlului calitatii se monitorizeaza si se masoara periodic gradul de respectare a cerintelor exprimate in cadrul normativ si/sau se apreciaza masura in care au fost atinse obiectivele calitatii si indicatorii de performanta stabiliti (se apreciaza masura in care s-a obtinut satisfactia dorita).

Indicatorii de performanta si nivelurile de control al calitatii

O organizatie care doreste sa continue sa existe si sa se dezvolte trebuie sa monitorizeze si sa masoare periodic gradul de calitate (satisfactie) obtinut, cu alte cuvinte, sa aplice un control al calitatii periodic. Aplicarea controlului calitatii prespune existenta unui sistem referential in raport cu care sa se poata aprecia masura in care se obtine "nivelul de calitate (satisfactie) cerut si asteptat". Sistemul referential poate fi format dintr-un ansamblu de indicatori de performanta. Astfel, am putea afirma ca o organizatie ramane si continua sa fie competitiva (atractiva) in masura in care are stabiliti o serie de indicatori de performanata si, in plus, monitorizeaza si masoara periodic acesti indicatori (aplica "controlul calitatii").

Indicatorii de performanta, monitorizati sau/si masurati prin controlul calitatii, sunt stabiliti (si grupati) plecand de la analiza factorilor care permit existenta si dezvoltarea organizatiei. Putem grupa totalitatea acestor factori (si implicit indicatorii) in trei categorii majore: (I) gradul de respectare si adecvare a cadrului normativ existent in organizatie; (II) satisfactia obtinuta de client; (III) satisfactia obtinuta de "celelalte parti interesate" (asociati/ actionari, furnizori, creditori diversi, Stat, personal etc.).

(I) Cadrul normativ existent in organizatie este format din totalitatea normelor stabilite sau/si acceptate in organizatie. Cadrul normativ poate fi documentat sau se manifesta la nivel informal (cultural - sub forma unor ritualuri, norme de comportament stabilite informal, valori comune impartasite de angajatii organizatiei etc.). Cadrul normativ documentat este alcatuit din asa numitele "documente care contin cerinte" (a se vedea si articolului "Care sunt tipurile de documente necesare diverselor sisteme de management ?").

Astfel, pentru aprecierea gradului de respectare si adecvare a cadrului normativ existent in organizatie (indeosebi a cerintelor exprimtate in documentatia care formeaza acest cadru normativ) este determinat si ulterior monitorizat si masurat (primul nivel al controlului calitatii) un prim sistem de indicatori de performanta, cum ar fi: gradul de respectare a programului de lucru; neconformitatile determinate de nerespectarea circuitului documentelor stabilit in regulamente; gradul de respectare a specificatiilor produsului; incadrarea in limitele tehnologice stabilite, incadrarea in parametrii planificati etc.. (In practica, acest nivel de control al calitatii este de cele mai multe ori realizat prin primele audituri interne ale calitatii si, pentru organizatiile care se "certifica ISO 9001", prin auditul de certificare).

(II) Pentru a aprecia satisfactia obtinuta de client este determinat si ulterior monitorizat si masurat (al doilea nivel al controlului calitatii) un sistem de indicatori de performanta referitori la relatia cu clientul. Astfel, gasim in diverse organizatii ca indicatori ai relatiei cu clientul: numarul de reclamatii confirmate ca neconformitati raportate la volumul de produse realizate/comercializate; gradul de fidelitate; aprecierea satisfactiei prin autochestionare; aprecierea de catre client a timpului de raspuns a oganizatiei etc.. (Acest nivel de control al calitatii este de cele mai multe ori realizat prin auditurile interne ale calitatii ulterioare auditului de certificare si, pentru organizatiile care au obtinut "certificarea ISO 9001", prin auditurile de supraveghere realizate de organismul de certificare).

(III) Pentru a aprecia satisfactia obtinuta de "celelalte parti interesate" este determinat si ulterior monitorizat si masurat (al treilea nivel al controlului calitatii) un sistem de indicatori de performanta referitori la relatia cu "celelalte parti interesate". Astfel, frecvent identificam in organizatii indicatori ca: profitul net obtinut; gradul de fluctuatie a personalului; gradul de indatorare; valoarea penalitatilor platite catre Stat; incadrarea in volumul de achizitie stabilit cu furnizorii etc.. (Acest nivel de control al calitatii este de cele mai multe ori realizat prin auditurile interne ale calitatii la intervale anuale).

Utilizand cele trei sisteme/categorii de indicatorii de performanta, abordand controlul calitatii pe cele trei niveluri, se va evidentia cu mai multa usurinta satisfactia obtinuta de partile interesate de organizatie. In practica, se poate observa ca o organizatie care incepe sa aplice managementul calitatii (si implicit controlul calitatii) intr-un mod sistematic (de exemplu implementeaza si ulterior mentine si imbunatateste in organizatie un sistem de management al calitatii conform ISO 9001:2000), initial se va concentra pe (re)modelarea cadrului normativ si pe furnizarea dovezilor de aplicare a respectivului cadru normativ. Ulterior, accentul controlului calitatii va cadea pe masurarea si monitorizarea satisfactiei obtinute in relatie cu clientul, iar apoi, dupa ce sistemul de management al calitatii practicat incepe sa se maturizeze, controlul calitatii va fi mult mai intens orientat pentru aprecierea calitatii (satisfactiei) obtinute de celelalte parti interesate.

Aplicarea in organizatie a controlul calitatii si cultura organizationala

O organizatie care practica managementul calitatii (si implicit, controlul calitatii) este o organizatie puternica. Puterea ei este data atat de "aspectele rationale" pe care le prespune aplicarea managementul calitatii cat si de "aspectele culturale" care converg ca urmare a aplicarii acestui "stil" de management. Altfel spus, o organizatie care practica managementul calitatii are diverse norme interne (aspectul rational) si, de asemenea, angajatii sai au "un mod de a privi lucurile" care sprjina calitatea - si-au insusit anumite valori, roluri si norme de comportament necesare functionarii eficace a organizatiei (aspectul cultural implicat).

Controlul calitatii, ca parte a managementului calitatii, se sprijina (ca manifestare si continut) pe asa numitele principii ale managementului calitatii. De asemenea, fundamentul oricarei culturi organizationale este reprezentat de valorile si credintele dominante in organizatie si structurate sub forma unor principii existentiale. Am putea afirma ca o organizatie are o "cultura a calitatii" daca a integrat principiile managementului calitatii. Prin integrarea principiilor managementului calitatii in propria cultura, organizatia va remodela normele de comportament ale angajatilor, perceptiile si reprezentarile acestora.

Consecinta imediata o reprezinta schimbarea profunda la nivelul mentalitatii angajatilor, acestia devenind preocupati de cresterea performantei organizatiei ca urmare a necesitatii respectarii unor "cerinte principiale" si, mai putin, ca necesitate de a respecta anumite "cerinte rationale". Astfel, intr-o organizatie care practica managementul calitatii si si-a dezvoltat o cultura organizationala orientata spre calitate, controlul calitatii devine o necesitate pentru angajati. Aceasta deoarece, intr-o astfel de organizatie, controlul calitatii (ca mijloc de apreciere a performantelor) este perceput de angajati ca o sansa de a se dezvolta, de a progresa si, nu in ultimul rand, ca o confirmare permanenta a apartenentei lor la un grup cu valori si credinte comune in ceea ce priveste "calitatea".

Din analiza diverselor organizatii care practica managementul calitatii (si implicit controlul calitatii) observam grade diferite de orientare catre calitate a culturii organizationale respectivelor organizatii. O ipoteza care se poate confirma este aceea ca gradul de orientare catre calitate a culturii organizationale este dependent de maturitatea managementului calitatii practicat. O organizatie care confirma ca practica un management al calitatii matur si flexibil isi asigura dezvoltarea chiar daca activeaza pe o piata intens concurentiala. Ceea ce-i asigura dezvoltarea continua sunt atat "aspectele rationale" prespuse de aplicarea managementului calitatii cat si "aspectele culturale" implicate ca urmare a promovarii conceptelor referitoare la calitate de-a lungul intregii organizatii, indiferent de nivelul ierahic.

Maturitatea managementului calitatii (si implicit masura practicarii controlului calitatii) este in stransa interdependenta cu specificul culturii organizationale

A configura, ulterior a mentine si imbunatati managementul calitatii practicat in organizatie (si implicit a practica controlul calitatii) prespune in mod nemijlocit si un proces de (re)modelare a culturii organizationale. A cunoaste interdependentele care exista intre ele reprezinta pentru management un important mijloc prin care intelege si poate decide asupra formelor de dezvoltare a unei culturi a calitatii in organizatie. Astfel, poate creste eficienta si eficacitatea organizatiei, cu alte cuvinte, poate creste satisfactia ceruta si asteptata de partile interesate de organizatie.

Concluzii

Controlul calitatii joaca un rol decisiv in aprecierea satisfactiei "cerute si asteptate" de partile interesate de organizatie. Gradul de orientare a organizatiei catre satisfacerea tututor partilor interesate (calitatea obtinuta) creste in masura in care toate cele trei niveluri ale controlului calitatii sunt atinse. Aceasta este si o expresie a "gradului de maturizare" a managementului calitatii practicat in organizatie. Astfel, controlul calitatii trece de la aprecierea "gradului de aplicare si adecvare a cadrului normativ", la aprecierea "calitatii percepute de client" si, ulterior, la aprecierea "calitatii perceputa de celelalte parti interesate".

Controlul calitatii grupat pe trei niveluri permite dezvoltarea unui sistem de indicatori care exprima in fapt gradul de orientare catre calitate a organizatiei. Astfel, organizatiile care predominant masoara sau/si monitorizeata indicatori prin intermediul carora se evalueaza adecvarea si gradul de aplicare a cadrului normativ, putem aprecia ca au o slaba orientare catre calitate. In opozitie, organizatiile puternic orientate catre calitate (care aduc inalte satisfactii tuturor partilor interesate) urmaresc in mod consecvent, prin controlul calitatii, un sistem de indicatori referitori la aplicarea normelor, referitori la relatia cu clientul, precum si referitori la masurarea satisfactiei obtinute de "celelalte parti interesate".

Cultura organizationala joaca, de asemenea, un rol decisiv in aplicarea controlului calitatii in organizatie. Astfel, intr-o organizatie care are o cultura organizationala slab orientata catre calitate, procesul de maturizare a managementului calitatii (si implicit, de aplicare pe toate cele trei niveluri a controlului calitatii) poate sa fie foarte lent. Consecinta consta in satisfactii modeste pentru toate partile interesate, fapt ce poate duce chiar la disparitia organizatiei. De asemenea, in organizatiile in care se promoveaza o cultura organizationala puternic orientata catre calitate, controlul calitatii pe toate cele trei niveluri este un fapt normal, satisfactiile tuturor partilor interesate fiind maxime.

Suntem onorati sa raspundem oricarei solicitari a dvs. referitoare la implementarea unui sistem de management al calitatii competitiv (conform ISO9001), care sa va ajute in propria dezvoltare. Premier Management s.r.l. va garanteaza, prin calitatea serviciului prestat, obtinerea "Certificatului ISO 9001" indiferent de organismul de certificare ales (SRAC, SGS, LLoyd's Register Quality Assurance, DNV, DQS, TUV CERT, Moody International, Bureau Veritas Quality International etc. ). Ne puteti contacta la tel. 021-323.76.79, 021-327.27.22 sau mob. 0722.530.872 (Gabriela LOGHIN).

02.05.2006
Copyright © Premier Management s.r.l. All Rights Reserved

drd. ing. Octavian LOGHIN

s.c. PREMIER MANAGEMENT s.r.l. - Expertul tau in management , Partener ClubAfaceri.ro ISO 9001
www.premier-management.ro
tel./ fax 021- 327.27.22
tel. 021- 323.76.79
mob. 0723.511.678
e-mail: [email protected]